People in Riku Ruoti’s and Riikka Kauppinen’s teams are appreciated for who they are (linkki suomenkieliseen blogiin)
It is rare for any organisation, let alone a highly-tuned software technology organisation, to have long-tenured employees, for example those with careers spanning over 20 years at a single company. At Varian, however, long careers are neither exceptional nor coincidental. An essential part of the day-to-day management tasks of Riku Ruoti and Riikka Kauppinen is to develop Varian’s work culture and support and encourage their team members to improve their skills and competences autonomously.
When Riku Ruoti joined Varian 12 years ago, he started out in a testing job, a move that may have looked like a backward step – or at least horizontal – to an outsider given his long career in international managerial posts in the IT sector. However, he was attracted to Varian’s interesting organisation and mission. It soon became clear that the manager responsible for his recruitment had considered Ruoti’s initial role to be a stepping stone to unlocking new opportunities within the organisation. He has since moved from testing to product development. For the past four years, Ruoti has led one of Varian’s product development and testing organisations, the Treatment Planning and Management Solutions unit, which employs just under a hundred people.
Ruoti’s story is not an exception at Varian. Varian seeks to identify its employees’ skills and motivations at an early stage to support long-term professional development. Employees and managers regularly keep in contact and stay updated on the employee’s experience and goals. Each individual’s potential is recognised and deliberately nurtured and encouraged.
Successful timing, or alignment among the supervisor and team member, are also key to enabling career progression. For Riikka Kauppinen, a team leader in the development and testing team in Ruoti’s organisation, the timing was right at the late stages of her maternity leave in the early 2000s. She had worked for Varian as a software developer since 1996. Her career at Varian had also depended on the perfect timing – the company happened to have a vacancy just as Kauppinen was about to graduate as an engineer, and she was invited to an interview before she accepted another job.
“Towards the end of my maternity leave, my then supervisor came to see me and suggested that I start as a project manager after my maternity leave as the then project manager was going for a job exchange at our offices in Switzerland. At that time, the project manager also acted as a manager for some of the software developers. I was interested in a managerial role and accepted the position of project manager. The double role was conflicting; it’s a project manager’s job to make sure that projects are completed on time, while a supervisor must take care of the people who work on the projects, ensuring that they can cope and develop their competence. I struggled with the conflict for a few years but then I chose the people and gave up being a project manager. And that’s where I still am now,” says Kauppinen.
At Varian, it is people that are managed, not algorithms
Although Varian’s products use very sophisticated algorithms, the development of which requires in-depth applied knowledge in physics and mathematics, the approach to management is very human-centred. This is something that the company has invested in for a long time, and it is reflected in both Ruoti and Kauppinen’s work and teams.
“I’ve succeeded when people want to be in the team and the job in which they are right now,” says Ruoti.
The organisation that Ruoti leads conducts product development and testing for planning and management systems used in radiotherapy for cancer treatment. There are several roles in the organisation, which operates on several continents and in multiple time zones, ranging from software developers to physicists, testers, hospital physicists, mathematicians and radiographers. When it comes to radiotherapy software, it is not enough that the product is ready – it must also be safe and meet the requirements of the quality system and international regulations.
“Of course, being spread in different countries and time zones brings some practical challenges to management but it’s also what makes this interesting. It’s very important to me that people are appreciated for who they are. My guiding principle is to treat others as I’d like to be treated myself. I believe it’s a rule that applies to any organisation”, Ruoti emphasises.
When considering new positions for team members, the unique skillset and personality of each individual are taken into account. The skills required for new jobs can be learned, and even as employees do learn on the job, Varian also invests in training. This is also an area that is developed by the supervisors together with the team members. In a job in which every stage is critical, skills must also be up-to-date and preferably one step ahead all the time.
Motivation is contagious
Kauppinen, who has worked in product development at Varian for more than 25 years, had exactly the skills and personality required for a managerial position. Not every engineer or physicist is capable of—or enjoys-- managerial work, and it is the responsibility of supervisors to recognise everyone’s strengths.
Kauppinen has witnessed the development of Eclipse™, Varian’s award-winning radiotherapy treatment planning software, from the start. Her current team develops and maintains the Eclipse treatment planning software and focuses in particular on the functionalities related to the creation and evaluation of the plan. The team is based in Finland but is truly global in nature. The team of software developers and testers has members from Hungary, Iran, Bangladesh, China and the USA. Half the team of twelve are women. The team’s diverse nature and having developers and testers on the same team make development processes more successful.
It’s not only Kauppinen who has stayed at Varian for a long time – her team members have, too. The length of their employment ranges from four months to 22 years, which makes managing the team very interesting.
“As a team leader, I want to bring continuity to the development of Eclipse software, and to show, by my own example, how important it is that we have people who can contribute to this important product year after year. It’s not always easy to motivate our team members to continue maintaining and developing a product that has been on the market for such a long time when new products and technologies are out there. I believe that when you see people around you, both in the management and on your team, who are strongly committed to and have faith in the product, you are motivated yourself,” says Kauppinen.
It is also important to identify when each team member reaches the moment when they have given everything they have to their current job. The supervisor needs to be perceptive and to have considered opportunities for employees for their next career move at Varian. Even if it is not always possible to fulfil the team members’ wishes, motivation and enthusiasm should be recognised and kept in mind.
High quality comes from being brave enough to take risks and to raise awareness to any mistakes that are made
In many companies, people comfort themselves with, “Fortunately, this is not about saving lives” if something fails. Varian’s software product development actually is about saving lives. Too big a dose of radiation cannot be taken back, nor can healthy cells destroyed by accident be returned. To err is human, however, and even when products have the best algorithms in the world, these algorithms are always created by humans.
This premise underlines the importance of human-centred leadership. When human life depends on the quality of one’s work, it takes courage to rise to the challenge, to get to work and be unafraid of making mistakes. Ruoti points out that both management and team leaders must be able to create a safe space for their team in which people are encouraged and motivated and can learn from mistakes together.
“We want our team to feel so safe that they dare to open their mouths when they notice an error or something that doesn’t work. They must have the courage to stop a project at any point. What guarantees the best quality is that top talents can put their full expertise into use and that they can and dare to pull the handbrake when necessary. We, the management, must enable this throughout our organisation,” says Ruoti.
After all their years at Varian, neither Ruoti nor Kauppinen feels that they are done at the company; both still have a lot to give. Their motivation is driven by the importance of the work carried out and the possibility to develop their own jobs.
Both Ruoti and Kauppinen emphasise how important it is to take people as they come. The turning points of both their careers have involved perceptive and encouraging managers. These are the factors that they now want to take forward to create opportunities for others in Varian’s organisation – including potential future leaders.
Riku Ruodin ja Riikka Kauppisen tiimeissä ihmiset kohdataan ihmisinä
Pitkiä, vaikkapa yli 20 vuoden työuria yhdellä ja samalla työnantajalla löytyy nykyään harvoista organisaatioista, puhumattakaan huippuunsa viritetyistä ohjelmistoteknologian organisaatioista. Varianilla ne eivät kuitenkaan ole poikkeuksellisia – eivätkä sattumaa. Keskeinen osa Riku Ruodin ja Riikka Kauppisen päivittäistä johtamistyötä on rakentaa Varianin työkulttuuria sekä tukea ja kannustaa tiimiläisiään kehittämään itseohjautuvasti itseään ja osaamistaan.
Kun Riku Ruoti tuli Varianille 12 vuotta sitten, hän aloitti testaustehtävässä, joka saattoi ulkopuolisen silmiin näyttää askeleelta taaksepäin – tai ainakin vähän vinoon. Takanaan hänellä oli pitkä ura kansainvälisistä johtotehtävistä IT-alalta. Varianin kiinnostava organisaatio ja missio vetivät kuitenkin puoleensa. Melko pian selvisi, että rekrytoinnista vastannut johtaja olikin ajatellut Ruodin position vain väliaikaiseksi etapiksi ja kasvupaikaksi eteenpäin organisaatiossa. Siitä tie on vienyt hänet testauksen puolelta tuotekehityksen pariin. Viimeiset 4 vuotta Ruoti on johtanut yhtä Varianin tuotekehityksestä ja testauksesta vastaavaa, vajaan sadan hengen, Treatment Planning and Management Solutions -organisaatiota.
Varianilla pyritään tunnistamaan työntekijöiden taidot ja motivaatio kehittyä jo varhaisessa vaiheessa. Keskusteluyhteyttä ja molemminpuolista tilannekuvaa pidetään yllä osana arkista esimiestyötä. Tunnistettua potentiaalia halutaan tietoisesti vaalia ja kannustaa eteenpäin. Sen lisäksi uralla eteenpäin vieviin askeleisiin tarvitaan vielä onnistunut ajoitus, jolloin molempien, esimiehen ja tiimiläisen, ajatukset osuvat yksiin.
Riikka Kauppisen, Ruodin organisaatioon kuuluvan kehitys- ja testaustiimin tiiminvetäjän, kohdalla tuo ajoitus osui äitiysloman loppusuoralle 2000-luvun alkupuolella. Hän oli ehtinyt toimia Varianilla ohjelmistokehittäjänä vuodesta 1996. Myös Varian-uran alku oli kiinni nappiin osuneesta ajoituksesta – Varianilla sattui olemaan paikka avoinna juuri kun Kauppinen oli valmistumassa diplomi-insinööriksi, ja hän sai kutsun haastatteluun ennen kuin ehti ottaa toisen paikan vastaan.
”Äitiyslomani loppupuolella silloinen esimieheni tuli käymään luonani ja ehdotti, että aloittaisin äitiyslomani jälkeen projektipäällikkönä, koska silloinen projektipäällikkö oli lähdössä vaihtoon Sveitsin toimistoon. Tuohon aikaan projektipäällikkö toimi myös esimiehenä osalle ohjelmistokehittäjistä. Esimiestyö kiinnosti minua, ja otin siksi vastaan projektipäällikön paikan. Kaksoisrooli oli ristiriitainen; projektipäällikön tehtävä on pitää huolta, että projekti saadaan maaliin ajoissa, kun taas esimiehen pitää huolehtia ihmisistä, jotka työskentelevät projektissa – heidän jaksamisestaan ja osaamisen kehittämisestä. Muutaman vuoden kamppailin ristiriidan kanssa, mutta sitten valitsin ihmiset ja luovuin projektipäällikön tehtävistä. Sillä tiellä olen edelleen”, Kauppinen muistelee.
Varianilla johdetaan ihmisiä, ei algoritmejä
Vaikka Varianin tuotteissa käytetään hyvin pitkälle kehitettyjä algoritmejä, joiden kehittäminen vaatii erityisen vahvaa fysiikan ja matematiikan soveltavaa osaamista, ote johtamiseen on hyvin ihmislähtöinen. Siihen on panostettu jo pitkään, ja se näkyy molempien työssä että tiimeissä.
”Olen onnistunut silloin kun ihmiset haluavat olla juuri siinä tiimissä ja positiossa kun he juuri nyt ovat”, Ruoti summaa.
Ruodin luotsaamassa organisaatiossa tehdään tuotekehitystä ja testausta syövän sädehoitoon käytettäviin hoidon suunnittelu- ja hallintajärjestelmiin. Usealla mantereella ja aikavyöhykkeilla toimivaan organisaatioon mahtuu useita rooleja ohjelmistokehittäjistä fyysikoihin, testaajiin, sairaalafyysikoihin, matemaatikoihin ja röntgenhoitajiin. Sädehoidon ohjelmistojen parissa ei riitä, että tuote on valmis – sen on oltava myös turvallinen sekä täytettävä laatujärjestelmän ja kansainvälisen regulaation vaatimukset.
”Kansainvälisyys ja aikaerot tuovat tietenkin omat käytännön haasteensa johtamiseen, mutta ovat myös sen suola. Minulle on ensiarvoisen tärkeää kohdata ihmiset ihmisinä. Ohjenuorani on toimia niinkuin haluaisin itseäni kohtaan toimittavan. Uskon, että se kantaa pitkälle organisaatiossa kuin organisaatiossa”, Ruoti painottaa.
Uusia positioita mietittäessä huomioidaan sekä tiimiläisen osaaminen että persoonallisuus. Uusien tehtävien vaatimat taidot voidaan kyllä oppia, ja vaikka työ tekijäänsä opettaa, niin Varianilla panostetaan myös kouluttautumiseen. Sitäkin viedään eteenpäin yhteistyönä esimiesten ja tiimiläisten kesken. Työssä, jossa jokainen vaihe on kriittinen, myös osaamisen on oltava ajantasalla ja mielellään askeleen edelläkin – koko ajan.
Motivaatio tarttuu
Jo yli 25 vuotta Varianin tuotekehityksen parissa työskennelleen Kauppisen kohdalla taidot ja personaallisuus vastasivat juuri esimiestyön vaatimuksia. Jokaisesta insinööristä tai fyysikosta ei ole ihmislähtöiseen esimiestyöhön, ja on esimiesten vastuulla tunnistaa missä kunkin vahvuudet ovat.
Kauppinen on nähnyt Eclipse™-sädehoidon annossuunnitteluohjelmiston kehityksen sen alkutaipaleelta lähtien. Hänen nykyinen tiiminsä kehittää ja ylläpitää Eclipseä, ja keskittyy erityisesti suunnitelman luontiin ja evaluointiin liittyviin toiminnallisuuksiin. Tiimi toimii Suomessa, mutta se ei vähennä sen monimuotoisuutta ja kansainvälisyyttä. Ohjelmistokehittäjista ja testaajista koostuvassa tiimissä on jäseniä, jotka ovat kotoisin Unkarista, Iranista, Bangladeshista, Kiinasta ja USA:sta. Puolet 12 hengen tiimistä on naisia. Tiimin monimuotoisuus ja kehittäjien ja testaajien yhdistäminen samaan tiimiin on bensaa onnistuneelle kehitysprosessille.
Jos Kauppinen itse on viihtynyt Varianilla pitkään, niin ovat myös hänen tiimiläisensä. Tiimiläisten Varian-vuodet vaihtelevat neljän kuukauden ja 22 vuoden välillä, joka tuo oman mausteensa johtamiseenkin.
”Haluan tiimin vetäjänä tuoda jatkuvuuttaa Eclipsen kehitystyöhön ja omalla esimerkilläni osoittaa, miten tärkeää on, että meillä on ihmisiä, jotka jaksavat antaa panoksensa tälle tärkeälle tuotteelle vuodesta toiseen. Ei ole aina helppoa motivoida tiimiemme jäseniä jatkamaan pitkään markkinoilla olevan tuotteen ylläpitoa ja kehittämistä, kun vaihtoehtona on uudet tuotteet ja teknologiat. Uskon, että kun näkee ympärillään vahvaa sitoutumista ja uskoa tuotteeseen, sekä johdossa että tiimikavereissa, niin motivoituu itsekin”, Kauppinen kertoo.
On myös tärkeää tunnistaa milloin kullekin tiimiläiselle tulee vastaan se hetki kun nykyisestä tehtävästä on jo mitattu ulos kaikki. Se vaatii esimieheltä herkkää korvaa ja etukäteen mietittyjä mahdollisuuksia seuraaviksi etapeiksi Varian-polulla. Vaikka tiimiläisten toiveita ei aina voisikaan täyttää, motivaatio ja into kyllä tunnistetaan ja pidetään korvan takana.
Laadun takaa rohkeus olla pelkäämättä virheitä ja uskallus sanoa ne ääneen
“Onneksi tässä ei olla sentään ihmishenkiä pelastamassa” lohduttaudutaan työpaikoilla kun joku asia epäonnistuu. Varianin ohjelmistotuotekehityksessä ollaan, eikä se ole kielikuva. Liian suurta säteilyannostusta ei saa enää kaavittua takaisin eikä vahingossa tuhottuja terveitä soluja palautettua. Virheet ovat kuitenkin inhimillisiä, sillä vaikka tuotteissa on maailman parhaat algoritmit, näitä algoritmejä tekevät kuitenkin aina ihmiset.
Tämä asetelma korostaakin ihmislähtöisen johtamisen tärkeyttä. Työ, jonka laadusta riippuu ihmishenki, vaatii uskallusta ja rohkeutta tarttua haasteeseen, käydä töihin eikä pelätä virheitä. Ruoti painottaakin, että sekä johdon että tiiminvetäjien pitää pystyä luomaan tiimilleen turvallinen tila, jossa kannustetaan, rohkaistaan ja virheistä opitaan yhdessä.
”Haluamme, että tiimimme tuntee olonsa niin turvalliseksi, että he uskaltavat avata suunsa kun huomaavat virheen tai jonkin kohdan, joka ei toimi. Heillä pitää olla rohkeutta pysäyttää projekti, on se sitten missä vaiheessa vain. Laadun tae on, että huippuosaajat voivat käyttää koko osaamistaan ja he saavat ja uskaltavat vetää käsijarrusta silloin kun pitää. Meidän, johdon, pitää mahdollistaa se koko organisaatiossamme”, Ruoti korostaa.
Kaikkien Varian-vuosien jälkeen kumpikaan, ei Ruoti eikä Kauppinen, koe vieläkään olevansa valmiita Varianilla, vaan molemmilla on annettavaa. Motivaation moottoreina ovat työn merkityksellisyys ja mahdollisuus oman työnsä kehittämiseen.
Sekä Ruoti että Kauppinen painottavat miten tärkeää on kohdata ihmiset ihmisinä. Kummankin uran käännekohdissa on ollut mukana annos johtajien tarkkasilmäisyyttä ja kannustusta. Näitä samoja tekijöitä he haluavat nyt omalta osaaltaan viedä eteenpäin ja luoda mahdollisuuksia muille Varianin organisaatiossa – myös mahdollisille tuleville johtajille.